WagiLean : piloter son portefeuille projets en mode hybride
Waterfall ou Agile ? La question revient dans chaque réunion de cadrage, chaque comité de portefeuille, chaque onboarding de chef de projet. Et elle repose sur un présupposé faux : qu'il faudrait choisir.
D'un côté, la gouvernance exige du prédictif. Un planning à 12 mois, des jalons contractuels, un budget engagé, un tableau de bord COPIL lisible. C'est le langage du Stage-Gate, du PMBOK, du Waterfall.
De l'autre, les équipes terrain réclament de la flexibilité. Des sprints de deux semaines, la capacité d'intégrer un changement de périmètre sans tout remettre à plat, une livraison de valeur incrémentale. C'est le langage du Scrum, du Kanban, du Manifeste Agile.
Les deux ont raison. Et c'est précisément là que le problème commence.
Selon le baromètre PMI France 2025, mené auprès de 716 professionnels, 57 % déclarent utiliser une approche hybride. Waterfall reste présent à 69 %, Agile à 44 % mais l'hybride s'installe comme réponse pragmatique aux limites de chaque méthode prise seule. Ce n'est plus une tendance. C'est la réalité du portefeuille.
La vraie question n'est donc plus "quelle méthode ?" mais "comment les orchestrer de façon cohérente, projet par projet, selon le contexte réel ?" C'est exactement ce que propose le WagiLean.
Environnement VICA : pourquoi vos méthodes ne suffisent plus
VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) n'est pas un acronyme de consultant. C'est le diagnostic opérationnel de l'environnement dans lequel évoluent la quasi-totalité des portefeuilles de projets depuis une décennie.
Volatile : les priorités changent plus vite que les cycles de planification. Un projet budgété en janvier peut être déprioritisé en mars, sous l'effet d'une décision stratégique, d'une acquisition, d'un retournement réglementaire. Le planning à 12 mois est périmé avant d'être approuvé.
Incertain : les hypothèses de départ sont rarement vérifiées à l'arrivée. Les périmètres dérivent, les parties prenantes changent, les dépendances techniques se révèlent en cours de route. La précision du plan initial ne garantit pas la précision du livrable final.
Complexe : les interdépendances entre projets, équipes, systèmes et organisations rendent les effets de chaque décision difficiles à anticiper. Un arbitrage sur un projet impacte trois autres sans que personne ne l'ait prévu dans le planning initial.
Ambigu : le besoin réel émerge souvent en cours de projet, au contact des utilisateurs finaux ou du terrain. Les commanditaires qui savent exactement ce qu'ils veulent dès le cadrage sont l'exception, pas la règle.
Dans ce contexte, figer une méthode unique sur l'ensemble du portefeuille est une erreur de pilotage. Selon le PMI Pulse of the Profession 2024, l'adoption des méthodologies hybrides est passée de 20 % en 2020 à 31,5 % en 2023. Ce n'est pas un effet de mode, c'est la réponse de terrain d'organisations qui ont appris, souvent douloureusement, qu'aucune méthode seule ne couvre la diversité des situations projets réelles.
Waterfall, Agile, Lean : forces et limites
Avant de parler de WagiLean, il faut nommer précisément ce que chaque méthode apporte et ce qu'elle ne peut pas couvrir seule.
Waterfall / Stage-Gate
Le Waterfall structure le projet en phases séquentielles avec des jalons de validation formels entre chaque phase. Le Stage-Gate, popularisé par Robert Cooper dans les années 1980 pour la gestion des projets d'innovation, en est la déclinaison la plus rigoureuse : à chaque jalon (gate), le projet est réévalué, et la décision de poursuivre, d'ajuster ou d'arrêter est prise par un comité compétent.
Ce qu'il apporte : visibilité budgétaire et calendaire, traçabilité des décisions, gouvernance claire, communication lisible avec les parties prenantes non techniques. Indispensable pour les projets réglementaires, les déploiements d'infrastructure, les projets industriels où la rétroaction est coûteuse.
Ce qu'il ne couvre pas : l'adaptation en cours de route. Le Waterfall pur présuppose que le périmètre est connu, stable et complet dès le départ. En environnement VICA, cette hypothèse est rarement vraie. Un projet Waterfall pur dans un contexte incertain produit souvent un livrable conforme au cahier des charges initial — et décalé par rapport au besoin réel au moment de la livraison.
Agile
L'Agile livre de la valeur par itérations courtes (sprints), intègre le feedback des utilisateurs en continu, réduit le risque d'investir massivement dans une mauvaise direction. Le taux de réussite des projets Agile est de 64 % contre 49 % pour le Waterfall (Standish Group / PMI Pulse 2024).
Ce qu'il apporte : adaptation au changement, implication continue des parties prenantes, livraison incrémentale, détection précoce des dérives.
Ce qu'il ne couvre pas : la prévisibilité budgétaire et calendaire que la gouvernance exige. Sans cadre structurant, l'Agile dérive vers le scope creep, l'absence de jalons formels, et une communication difficile avec les COPIL et COMEX qui raisonnent en budget annuel et en planning à 6 mois. L'Agile pur demande aussi une maturité équipe élevée et un sponsor capable de tolérer l'incertitude — deux conditions rarement réunies dans une organisation traditionnelle.
Gestion de Projet LEAN (GPL)
Le Lean, né chez Toyota, adapté à la gestion de projet sous le nom de Gestion de Projet LEAN, centre le pilotage sur la valeur délivrée au client final, l'élimination systématique des activités sans valeur ajoutée (les "gaspillages" ou muda), et l'engagement de l'équipe dans l'amélioration continue.
Ce qu'il apporte : focalisation sur la valeur réelle, réduction des délais par l'élimination des temps d'attente et des tâches redondantes, mobilisation humaine, culture d'amélioration continue.
Ce qu'il ne couvre pas seul : la structure de gouvernance de portefeuille et la vélocité itérative que les deux autres apportent. Le Lean seul n'outille pas la priorisation stratégique ni la planification multi-projets.
C'est précisément l'articulation de ces trois dimensions que le WagiLean propose.
WagiLean : définition et fondements
Le WagiLean n'est pas un nouveau framework à superposer aux précédents. C'est une approche de rupture développée par Claude Emond, ingénieur, MBA, PMP, praticien québécois reconnu dans la communauté PMI francophone depuis plusieurs décennies, qui fusionne les trois méthodes en une trajectoire hybride modulable.
WA comme Waterfall / Stage-Gate — la structure. GI comme aGIle — la vélocité. LEAN comme Gestion de Projet LEAN — la performance humaine.
Ce qui distingue le WagiLean d'un simple "mélange" : la modulation dynamique. L'approche ne prescrit pas un ratio fixe. Elle définit comment calibrer le curseur en fonction de trois paramètres propres à chaque projet :
Le niveau d'incertitude et de complexité. Un déploiement ERP dans un périmètre connu appelle plus de structure prédictive. Un projet d'innovation produit en terrain inexploré appelle plus de cycles courts. La même organisation peut avoir les deux types de projets dans son portefeuille simultanément — et doit les piloter différemment.
Le niveau de criticité. Un projet critique pour la continuité opérationnelle demande plus de jalons de contrôle et de points de validation formels. Un projet exploratoire peut tolérer plus d'ambiguité dans ses phases initiales. La criticité n'est pas seulement fonctionnelle — elle est aussi stratégique, réglementaire, financière.
La maturité organisationnelle en innovation managériale. Une organisation qui n'a jamais pratiqué l'Agile ne peut pas basculer du jour au lendemain dans des sprints bihebdomadaires.
Le WagiLean part de là où l'organisation en est réellement, pas de là où elle devrait être selon un modèle théorique.
Selon Claude Emond lui-même, cette approche est applicable à 90 % des projets tous domaines confondus, précisément parce qu'elle s'adapte au contexte plutôt que d'imposer un cadre standard.
Cartographier l'incertitude avant de choisir
C'est l'acte fondateur du WagiLean et le plus concret. Avant de définir l'approche méthodologique d'un projet, il s'agit de cartographier deux dimensions :
Le niveau d'incertitude : sait-on précisément ce qu'on doit produire ? Les exigences sont-elles stables ou évolutives ? Le livrable est-il définissable dès le cadrage ou se précise-t-il en cours de route ?
Le niveau de complexité : les interdépendances entre équipes, systèmes et parties prenantes sont-elles maîtrisables ou imprévisibles ? Les effets des décisions sont-ils anticipables ou émergents ?
Cette cartographie s'appuie sur le modèle Cynefin de David Snowden, développé avec IBM au début des années 2000, qui définit quatre domaines selon ce que l'on sait des relations cause-effet :
Simple (cause-effet évidente) → bonne pratique, Waterfall classique
Compliqué (cause-effet identifiable par un expert) → Waterfall enrichi, Stage-Gate rigoureux
Complexe (cause-effet émergente) → Agile, cycles courts, expérimentation
Chaotique (pas de relation cause-effet perceptible) → action immédiate, stabilisation, puis retour au complexe
En pratique pour un PMO : un projet de migration de datacenter est dans le domaine "compliqué", on sait ce qu'on fait, mais ça demande de l'expertise. Un Stage-Gate renforcé est adapté. Un projet de transformation des usages collaboratifs post-fusion est dans le domaine "complexe", les comportements ne sont pas prédictibles. Des sprints courts avec des points de réajustement fréquents sont nécessaires.
Le WagiLean opère ce positionnement initial et prévoit de le réévaluer à chaque jalon majeur. Parce que le contexte VICA évolue — et la méthode doit évoluer avec lui, pas rester figée sur le diagnostic du jour du lancement.
WagiLean en pratique : PMO et DSI
Le WagiLean n'est pas réservé aux équipes tech aguerries au Scrum. Il s'adresse précisément aux PMO et DSI qui ont une gouvernance de portefeuille existante et cherchent à introduire plus de flexibilité sans sacrifier la visibilité que la direction attend.
Concrètement, le PMO qui adopte le WagiLean change de posture sur trois points :
Il devient architecte méthodologique du portefeuille. Plutôt que d'imposer un seul référentiel à tous les projets, il cartographie l'incertitude de chaque projet au lancement et définit la trajectoire hybride adaptée. Dans un portefeuille de 30 projets, certains seront en Stage-Gate pur, d'autres en Agile pur, la majorité en WagiLean — avec des curseurs différents selon leur profil.
Il fait évoluer son référentiel de pilotage. Un projet WagiLean ne se pilote pas avec les mêmes indicateurs qu'un projet Waterfall pur. Les KPI intègrent non seulement les jalons et les budgets, mais aussi la valeur délivrée à chaque itération, le niveau d'adaptation au changement, la vélocité des équipes et la qualité du feedback parties prenantes. C'est un référentiel à deux niveaux : gouvernance (vision portefeuille, alignement stratégique) et opérationnel (suivi des itérations, gestion des impediments).
Il crée un langage commun entre gouvernance et équipes. C'est le bénéfice le plus sous-estimé. Quand le COPIL comprend pourquoi certains projets avancent par sprints et d'autres par phases, la confiance dans les données de pilotage s'installe. Le PMO n'est plus l'entité qui "fait de l'Agile" malgré la direction — il est celui qui explique, avec des données, pourquoi l'approche s'adapte au contexte de chaque projet.
Gestion de projet hybride : pourquoi maintenant
Le secteur de la gestion de projet a longtemps fonctionné comme un marché de convictions : on était Waterfall ou Agile, PMBOK ou SAFe, prédictif ou adaptatif. Les certifications, les éditeurs d'outils et les cabinets de conseil ont alimenté ce clivage pendant deux décennies.
Le terrain a tranché autrement. Selon le baromètre PMI France 2025, 38 % des professionnels français n'ont pas de méthode de gestion de projet formalisée. Autrement dit : ils pratiquent déjà l'hybride, de façon intuitive, sans cadre, sans cohérence, avec des résultats variables.
Le WagiLean propose de formaliser cette réalité, de lui donner un langage, une logique de calibration et des outils de pilotage.
Pour les portefeuilles hétérogènes, projets IT, projets de transformation, projets industriels, projets d'innovation coexistant dans la même organisation, c'est précisément le cadre opérationnel qui manquait.
Mais une méthode hybride sans outil de pilotage adapté reste un concept. C'est là que SuitePro-G se différencie concrètement sur le marché PPM.
La plupart des outils imposent un modèle de pilotage unique : tout Waterfall ou tout Agile. Dès qu'un portefeuille mélange les deux, ce qui est la réalité de toute organisation en transformation, la consolidation devient un cauchemar, le reporting COPIL une usine à gaz, et la gouvernance perd confiance dans les données qu'elle reçoit.
SuitePro-G est conçu pour cette réalité. Dans un même portefeuille, chaque projet conserve son mode de pilotage propre prédictif, itératif ou hybride. Le chef de projet travaille dans son référentiel. Le PMO consolide sans ressaisie. Le COPIL dispose d'une vision unifiée, cohérente, en temps réel, budgets, charges, avancements, risques, sans qu'un chef de projet ait passé deux jours à préparer un diaporama.
C'est cette capacité à réconcilier la diversité des approches terrain avec les exigences de lisibilité de la gouvernance qui fait de SuitePro-G un outil de pilotage stratégique, pas un simple outil de suivi de tâches. Éditeur français, hébergement souverain à Lyon, référencé UGAP depuis 2019 : SuitePro-G est construit pour les organisations qui pilotent sérieusement.
Webinar WagiLean — 14 octobre, 18h
Rendez-vous le 14 octobre à 18h00, en distanciel.
Au programme : les fondements du WagiLean, la cartographie de l'incertitude en pratique, le positionnement du curseur Waterfall/Agile/Lean, les liens avec l'Organisation Pieuvre, et les conditions réelles de réussite d'un déploiement hybride.
👉 S'inscrire au webinar WagiLean PMI
Je suis Stéphanie Germain, co-gérante d'IQar, éditeur français de la solution PPM SuitePro-G, référencée sur le catalogue UGAP. Coach professionnelle certifiée, j'accompagne depuis plus de 20 ans des PMO, DSI et COMEX dans la structuration de leur gouvernance de portefeuille de projets.
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Stéphanie Germain
CEO & Co-founder IQar | Experte Gouvernance PPM & PMO
Spécialiste de la gouvernance de portefeuille projets, du pilotage PMO et de la transformation des organisations.
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