Fataliste, rêveur, inconscient, aucune de ces attitudes ne vous facilitera le pilotage de vos projets et le respect des délais.
Dans le monde du projet où les aléas sont de mise, le challenge est bien de prévoir sans savoir, en étant sûr que rien n’est certain !
Pour relever ce défi, la pratique de la Chaîne Critique, application de la théorie des contraintes dans le management de projet, bouscule les règles traditionnelles et propose un changement de paradigme, comme une voie innovante pour éviter les pièges induits par nos comportements et nos habitudes.
Ainsi la Chaîne Critique répond à 3 questions que tout responsable de portefeuille et de projets peut raisonnablement se poser :
Question 1 : quel volume de projet pour mon portefeuille ?
Le piège classique ici est de commencer bien plus de projets qu’on ne peut en finir.
Et du même coup initier des dépenses, investissements et immobilisations sans en obtenir rapidement de retours… Danger !
Si nos équipes sont stressées, sous pression, avec un sentiment d’être à la fois débordées et inefficaces, il est fort à parier que le multitâche est omniprésent.
Si les interruptions sont permanentes et les tiraillements de ressources fréquents, à n’en pas douter, notre volume de projets est trop important.
Voici la recommandation proposée par la Chaîne Critique : sachons « retenir » nos projets et sérialisons leur démarrage en fonction de notre capacité à les terminer.
En particulier, régulons l’encours des projets en fonction de la capacité de ce qui nous contraint le plus dans notre organisation projet : un pôle de compétence métier particulier, un équipement onéreux, cette contrainte qui doit à la fois dimensionner le nombre de projets que nous pouvons mener de front et qui rythme notre exécution.
Remettons de la fluidité dans notre portefeuille car nous imaginons sans peine que l’engorger est le meilleur moyen de retarder chaque projet.
Question 2 : comment se protéger des aléas ?
Dans la phase de planification, nous avons à cœur de résoudre la difficile équation mixant le besoin de fiabilité, l’engagement, l’estimation de durées et la présence d’aléas.
Notre réponse peut se résumer en un mot : marge !
A bien y regarder, de la marge, nous en mettons un peu partout, sans la rendre visible de peur qu’on ne nous la supprime.
Ces marges agrègent nos expériences (les mauvaises nous marquent plus que les bonnes !), nos craintes (il y aura bien un projet prioritaire qui va dérouter nos efforts, nos estimations doivent en tenir compte….), notre professionnalisme (la durée estimée correspond à une probabilité élevée de pouvoir terminer une tâche)… Et malgré toutes ces précautions, nos projets sont majoritairement en retard : pourquoi ?
Il faut nous rendre à l’évidence : nous gaspillons bien souvent la marge que nous avons prévue dans l’estimation de la durée de nos tâches lors de leur réalisation. Cela est dû à nos comportements :
- nous nous synchronisons par rapport à un engagement de fin de tâche et tombons facilement dans le syndrome de l’étudiant, cette urgence face à l’échéance où la marge est depuis bien longtemps derrière nous.
- à l’inverse nous subissons la loi de Parkinson, où l’exécution de la tâche occupe tout le temps prévu, qu’il y ait ou non des aléas.
Ce gaspillage est aussi le résultat de l’organisation qui nous défocalise de nos efforts, veut résoudre des conflits de ressources par des arbitrages fréquents, des changements de priorités qui le sont tout autant et qui génèrent des interruptions très chronophages.
Pour se protéger des aléas, la Chaîne Critique propose une provision radicalement différente des marges.
Celles-ci sont systématiquement retirées au niveau des tâches et mutualisées dans un buffer projet.
En effet, l’objectif d’équipe n’est pas de finir chaque tâche à l’heure mais de terminer le projet à l’heure : c’est donc bien lui (ou le livrable que l’on souhaite piloter) qu’il faut protéger.
Cette mutualisation évite également le gaspillage car seuls les acteurs rencontrant de véritables aléas auront recours au buffer.
Ainsi, à l’image d’une assurance que l’on ne sollicite qu’en cas de sinistre, le buffer n’est consommé qu’en cas de besoin.
Le buffer est indispensable à l’engagement de délai projet, fait partie intégrale de la planification et représente un tiers de la durée projet.
Le planning est ainsi challengé et réaliste, il fournit des priorités d’exécution et des signaux d’alertes précoces, sans être un mécanisme erroné de calcul du temps ou de suivi des efforts.
Question 3 : comment piloter objectivement l’exécution de nos projets ?
Nous avons changé notre planification, nous pouvons désormais en tirer les bénéfices en exécution.
Grace au buffer, nous disposons d’un outil de management pour piloter l’avancement du projet car nous sommes capables, en fonction de l’avancement du travail et du niveau d’aléas déjà rencontrés de placer objectivement un point de mise à jour sur le graphe de santé du projet.
Ce « fever chart » visualise en effet les 3 zones possibles d’exécution :
- une zone verte dite de confort où l’avancement est plus important que le temps consommé dans le buffer,
- une zone jaune dite de vigilance où avancement et consommation s’équilibrent
- une zone rouge dite d’alerte où la consommation de buffer est conséquente par rapport à l’avancement. Dans ce dernier cas, il est déjà temps de réagir, inutile d’attendre que la situation dégénère pour mettre en place des actions correctrices.
Ce même graphe normé est pertinent pour piloter notre portefeuille : en un clin d’oeil et sans recours à d’éternelles et chronophages réunions d’arbitrage, il propose si nécessaire une priorisation dans l’exécution des tâches d’un métier, sollicité sur différents projets du portefeuille.
Le fever chart est l’indicateur unique, visuel et objectif de pilotage.
A lui seul, il sacralise les dates d’échéances projet afin que seul le top management puisse les modifier, il re-questionne si besoin l’importance relative des projets du portefeuille, il donne un retour sur le processus de planification, pour des actions fortes de management.
Enfin, il permet de focaliser l’amélioration continue sur les causes principales de retard, et en ce sens, il illustre aussi à quel point une approche systémique et globale est indispensable dans nos organisations complexes et interconnectées pour prétendre à l’amélioration.
La Chaîne Critique permet ainsi à toute une organisation projet de s’améliorer significativement dans le respect des délais (réduction en moyenne de 40% des temps de cycles).
Plus encore, elle propose aux acteurs projet de travailler dans un environnement plus « apaisé », où on prend le temps de bien faire et de bien finir les tâches, pour le bénéfice de tous.
Ainsi est-il possible, avec les mêmes équipes, de faire plus de projets, et d’enclencher un véritable cercle vertueux où chacun peut se focaliser pour finir.
La Chaîne Critique est véritablement agile en ce sens que son pilotage dynamique permet de réagir aux aléas, elle relève le challenge de respecter les délais sans dégrader la performance et les coûts.
Elle propose une solution élégante pour synchroniser des équipes ou des briques de projets fonctionnant en méthode waterfall ou agiles et semble donc ainsi être un support idéal au pilotage de projets et portefeuille hybrides.
Mettre en valeur le meilleur de nos pratiques et de nous-mêmes, n’est-ce pas d’ailleurs le plus beau challenge relevé par la Chaine Critique ?
Isabelle ICORD experte en Théorie des Contraintes et en management par la Chaîne Critique.
Fondatrice de la société, Pro CC, et intervient pour optimiser la gestion de portefeuille de projets par la Chaîne Critique auprès de nombreux industriels français et étrangers.
Co-auteur de l’ouvrage:
IQar Pure Project Player depuis plus de 10 ans et éditeur de la solution PPM SuitePro-G.
Aujourd’hui, plus de 200 organisations en France font confiance à la plateforme PPM outillée d'IQar et plus spécifiquement à sa solution SuitePro-G pour gérer leurs projets, ressources et portefeuilles.
SuitePro-G by IQar est un logiciel PPM collaboratif conçu pour les entreprises à la recherche d’une solution simple, intuitive et connectée.
Depuis sa création, SuitePro-G séduit et offre aux entreprise la possibilité de développer et ancrer une culture projet.
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Stéphanie Germain,
co-fondatrice d’IQar et Coache Professionnelle Certifiée